نقش مسوولیت اجتماعی در قبال سرمایههای انسانی
نگاهی به تجربه شرکتهایی چون «بیامو» و «شل» در گذر از توفان اقتصادی جنگ و بحرانها
در شرایط جنگ و بحرانهای اقتصادی که به دنبال آن رخ میدهد، سازمانها با چالشهای بیسابقهای روبرو میشوند؛ از توقف یا کاهش شدید تولید گرفته تا ازدستدادن منابع مالی و نتیجه آن، عدم توانایی ادامه فعالیت به شکل سابق است. این وضعیت، فشار مضاعفی را بر سرمایههای انسانی وارد میکند. کارکنان که در چنین شرایطی بیش از همیشه نیازمند امنیت شغلی و روانیاند، در معرض خطر جدی ازدستدادن شغل، اضطراب ناشی از آینده نامعلوم، و فرسودگی روانی قرار میگیرند. در این شرایط حمایت همهجانبه از سلامت روانی و اجتماعی کارکنان، تنها یک وظیفه اخلاقی محسوب نمیشود، که یک استراتژی حیاتی برای بقا و بازسازی سازمان پس از بحران است. بخشهایی از گزارش روزنامه پیام ما را میخوانید که با مرور تجربههای بینالمللی، بر جنبه حیاتی مسوولیت اجتماعی در قبال «سرمایههای انسانی» سازمانها، بهویژه در دوران جنگ و بحرانهای اقتصادی، تمرکز دارد.
در دوران بحرانهای اقتصادی و جنگ، یکی از مهمترین دغدغهها برای سازمانها، حفظ نیروی کار متخصص و باتجربه است. تجارب متعددی در سطح جهان نشان دادهاند که حتی در شرایطی که تولید متوقف شده یا منابع مالی بهشدت کاهش یافته است، اتخاذ رویکردهای خلاقانه و انسانی میتواند به حفظ سرمایههای انسانی کمک نماید.
در دوران بحرانهای اقتصادی یا اجتماعی، حفظ و حمایت از سرمایه انسانیِ سازمان، اهمیتی حیاتی دارد. کارکنان، بهویژه نیروهای متخصص و باتجربه، ارزشمندترین دارایی یک سازماناند. ازدستدادن آنان نهتنها به معنای ازدستدادن دانش و تجربه است، بلکه هزینههای سنگینی را برای جذب، آموزش و جایگزینی نیروهای جدید به سازمان تحمیل میکند.
در چنین شرایطی، حفظ روحیه و انگیزه کارکنان نقش اساسی در تداوم فعالیت و افزایش تابآوری سازمان دارد. سازمانهایی که به کارکنان خود اهمیت میدهند، از حمایت و وفاداری آنان برخوردارند؛ همین حس تعلق و اعتماد جمعی موجب میشود در برابر ناملایمات، پایدارتر عمل کنند. حمایت مؤثر از نیروهای انسانی در دوران سخت، وفاداری، تعهد و اعتماد آنان را نسبت به سازمان افزایش میدهد و این سرمایه روانی در بلندمدت آثار مثبت فراوانی خواهد داشت.
در همین راستا، نخست باید ارتباطات شفاف و صادقانه برقرار شود. در دوران بحران، سکوت و نبود اطلاعرسانی موجب تشدید نگرانیها میشود، درحالیکه ارتباط روشن درباره وضعیت موجود، برنامههای آینده و انتظارات سازمان، اعتماد و آرامش کارکنان را حفظ میکند.
در گام بعد، تأمین ایمنی و سلامت جسمی و روانی کارکنان در صدر اولویتها باید قرار گیرد. فراهمکردن محیط کاری امن، تجهیزات حفاظتی لازم و برنامهریزی برای جابهجایی نیروها در مناطق پرخطر از اقدامات حیاتی است.
سازمانها باید حمایتهای روانی و مشاورهای را جدی بگیرند؛ بحرانهای اقتصادی یا نظامی فشار زیادی بر روح و روان افراد وارد میکند. برگزاری کارگاههای مدیریت استرس، ارائه خدمات مشاوره و فراهمکردن فضای امن برای بیان نگرانیها میتواند به حفظ سلامت روانی جمعی کمک کند.
انعطافپذیری در شیوه کار نیز از ابزارهای کلیدی است. از جمله اجرای دورکاری، تنظیم ساعات کاری یا کاهش داوطلبانه ساعات کاری بهصورت اشتراکی، ازایندست است. این مدل بهجای اخراج نیروها در دوران رکود، امکان کاهش ساعات کار را فراهم میکند تا ضمن حفظ اشتغال و معیشت، هزینهها نیز کنترل شود. چنین اقداماتی هم حس همبستگی و تعلق سازمانی را تقویت میکند، هم تابآوری را افزایش میدهد و در آینده هزینههای جذب و آموزش نیروهای جدید را به شکل چشمگیری کاهش میدهد.
در کنار این رویکردها، آموزش و توسعه مهارتها میتواند در دوره رکود فرصتی ارزشمند باشد. سازمانها میتوانند از این زمان برای ارتقای توانمندیهای کارکنان استفاده کنند تا پس از عبور از بحران، آمادهتر برای نقشهای جدید یا اجرای مؤثرتر وظایف اقدام کنند.
برای مثال زمانی که بازار خودرو در اروپا و آمریکا دچار رکود شدید شد، بسیاری از خودروسازان مانند «جنرال موتورز» و« فورد»، اقدام به اخراج گسترده نیروها کردند. BMW اما تصمیم گرفت تعدیل نیرو گسترده انجام ندهد. رویکرد آن مبتنی بر انعطاف در ساعات کاری و حفظ اشتغال بود. در این زمینه سیستم معروف به «کار کوتاه» را اجرا کرد؛ این سیاست آلمانی اجازه میداد کارگران به طور موقت کمتر کار کنند، ولی دولت بخشی از دستمزد ازدسترفته را جبران میکرد. بدین ترتیب، BMW کارکنان خود را حفظ و از برکناریهای گسترده جلوگیری نمود. در همین راستا مدیران ارشد، از جمله رئیس هیئتمدیره وقت (نوربرت رایتهوفر)، مستقیماً با کارکنان ارتباط برقرار کرد و تأکید نمود که شرکت متعهد به حفظ نیروهای خود است. همین ارتباط صادقانه باعث تقویت حس تعلق سازمانی شد.
همچنین شرکت از زمان کاهش تولید برای آموزش و ارتقای مهارت نیروها استفاده کرد، تا در دوران بهبود اقتصادی بتواند سریعتر رشد کند. بخشی از کارکنان به دورههای تخصصی در زمینه فناوریهای سبز و طراحی خودروهای هیبریدی فرستاده شدند.
تجربه شرکت هواپیمایی «لوفتهانزا» در دوران بحرانهای اقتصادی و محدودیتهای سفر، استفاده از مدل کاهش ساعات کاری داوطلبانه بود و در فرایند به کارکنان خود اولویت بازگشت به کار را داد.
صنعت نفت و گاز طی دو دهه اخیر نیز، از سقوط قیمت نفت تا بحران کرونا و اخیراً فشارهای گذار انرژی و الزامات پایداری، بارها با بحرانهای جدی مواجه شده و از این موضوع مبرا نبوده است. در این شرایط، شرکتهای بزرگ بینالمللی مانند شل، «بیپی»، «اگزون موبیل»، «سابیک» و «توتال» ناگزیر به بازنگری در ساختار هزینه و سرمایه انسانی خود شدند. بااینحال، بررسی عملکرد آنها نشان میدهد که رویکرد مدیریت سرمایه انسانی در بحران، صرفاً به تعدیل نیرو محدود نبوده و اغلب با سیاستهای مکمل و راهبردی همراه بوده است. این شرکتها با حفظ نیروهای کلیدی فنی و مهندسی، بهصورت هدفمند و تعیین استراتژی برای آینده انرژی، در مسیر توسعه کسبوکار خود، متمرکز بر انرژیهای تجدیدپذیر، هیدروژن و مدیریت کربن، سرمایهگذاری در بخش آموزش داشتند. همچنین برنامه بازنشستگی پیش از موعد بهصورت داوطلبانه از سوی نیروی انسانی این شرکتها اجرا شده است.
یا در تجربهای دیگر شرکت «شلمبرژه»، با شعار اول انسان بعد مأموریت، بهعنوان یکی از بزرگترین شرکتهای خدمات نفتی، در طول تاریخ عملیات خود بارها در مناطق جنگزده و پرخطر فعالیت کرده است. استراتژیهای این شرکت بر تأمین حداکثری امنیت کارکنان، ایجاد تیمهای واکنش سریع، جابهجایی اضطراری نیروها، ارائه بستههای حمایتی ویژه (بیمههای جامع، کمکهای مالی)، و حفظ دانش فنی از طریق آموزشهای مستمر متمرکز بوده است.
در تجاربی موفق و محدود نیز سازمانها، تغییر موقتی در نوع فعالیت یا گسترش خدمات جدید در کسبوکار خود، راهی برای حفظ نیروی انسانی، اشتغال و جریان نقدینگی خود انجام دادند. همچنین، در صورت نیاز به تعدیل موقت نیرو، ارائه تضمین برای بازگشت به کار پس از عبور از بحران، اعتماد و انگیزه افراد را حفظ میکند.
دراینبین میتوان به تجارب شرکتهای هتلداری و گردشگری در دنیا اشاره کرد. شرکتهایی نظیر «ماریوت» که با اجرای برنامههای اشتراک استعداد، کارکنان خود را به طور موقت به سایر صنایع درحالرشد، روانه کردند؛ یا گروههای هتلداری مانند «هیلتون» و «اینترکنتیننتال» با تمرکز بر چندمهارتی کردن، نیروهای خود را از بخشهای تعطیلشده به نقشهای خدماتی و عملیاتیِ جدید (مانند مراکز تماس پشتیبانی یا خدمات دلیوری غذا) منتقل کردند. این شرکتها با آموزش مجدد کارکنان برای نقشهای متفاوت و تغییر کاربری موقت هتلها، ثابت کردند که با انعطافپذیری در ساختار وظایف، میتوان از فروپاشی سرمایه انسانی در دوران بحران جلوگیری کرد.
مسئولیت اجتماعی سازمانها در شرایط جنگ و بحران، فراتر از اقدامات بشردوستانه صرف است؛ این یک سرمایهگذاری استراتژیک در حفظ ارزشمندترین دارایی سازمان، یعنی سرمایه انسانی است. سازمانهایی که در این دوران، با شفافیت، حمایت و انعطافپذیری به کارکنان خود اهمیت میدهند، نهتنها وفاداری و تعهد آنها را جلب میکنند، بلکه تابآوری و توانایی خود را برای عبور از بحران و دستیابی به موفقیتهای آتی تضمین مینمایند. گذار موفق از بحرانهای اقتصادی و جنگی، مستلزم دیدگاهی انسانمحور است. سازمانهایی که سرمایههای انسانی خود را نه بهعنوان یک هزینه، بلکه بهعنوان ارزشمندترین دارایی خود در نظر میگیرند و در حفظ و حمایت از آنها در سختترین شرایط، سرمایهگذاری میکنند، نهتنها بقای خود را تضمین میکنند، بلکه در مسیر بازسازی و رشد، گامهای استوارتری برخواهند داشت.
پیشنهاد اصلی این است که مدیریت سازمانها بهجای تمرکز صرف بر کاهش هزینه، بر حفظ سرمایه انسانی کلیدی و بازگشتپذیر کردن نیروی کار استوار باشد. بهجای تعدیل مستقیم، بهتر است با رویکردهای انعطافپذیر مثل کاهش ساعات کاری (کار کوتاه)، مرخصیهای چرخشی و بهکارگیری موقت در شرکتهای همکار از خروج افراد جلوگیری شود.
در رویکردی دیگر، شرکتها میتوانند از طریق مذاکره و همکاری مؤثر با وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، به توافقی مشترک برای توزیع مسئولیت مالی حفظ نیروی کار برسند. بر اساس این پیشنهاد، سازمانها بهجای تعدیل نیرو یا کاهش گسترده ساعات کاری، نیروی انسانی خود را حفظ میکنند؛ اما بخشی از هزینه حقوق و دستمزد، متناسب با میزان کاهش فعالیت یا ساعات کار، از طریق منابع بیمه بیکاری و حمایتهای وزارت کار و رفاه اجتماعی تأمین شود.
بهاینترتیب، کارکنان در پست و جایگاه سازمانی خود باقی میمانند و ضمن حفظ امنیت شغلی، درگیر فرایند تعدیل یا اخراج نمیشوند. از سوی دیگر، شرکتها و نهادهای حمایتی دولتی با اشتراک منابع مالی، هزینه حفظ اشتغال را مدیریت و توزیع کرده و از ایجاد تعارضات اجتماعی و بیکاری گسترده جلوگیری میکنند. این مدل نوعی همافزایی اجتماعی و اقتصادی میان دولت و بخش خصوصی برای صیانت از سرمایه انسانی در شرایط جنگ و بحران محسوب میشود.
در نهایت اگر فعالیت به طور کامل متوقف یا شدیداً محدود شد، شرکتها میتوانند این زمان را صرف مدیریت دانش، آموزش و ارتقای مهارتهای جدید نیروی انسانی خود کنند تا کارکنان برای دوران بازسازی و یا حتی راهبردهای آینده کسبوکار، آمادهتر شوند. در شرایطی که تعدیل ناگزیر است، باید تصمیمها تا حد ممکن انسانی، شفاف و قابلبازگشت باشند؛ همراه با تضمین بازگشت و حمایت مالی محدود برای حفظ اعتماد کارکنان برنامهریزی شود. در نهایت، نگاه انسانمحور در مدیریت بحران، هزینه نیست؛ بلکه سرمایهگذاری برای دوام، بازسازی و وفاداری سازمانی است. کسبوکارهایی که در سختترین شرایط، نیروی انسانی خود را حفظ و توانمند میسازند، سریعتر و پایدارتر از بحران عبور خواهند کرد.