شستا هماهنگ در سیاست‌ها مستقل در عمل
گفت‌و‌گو با عبدالحسین ثابت، مدیرعامل شستا در ابتدای دهه ۷۰
تاریخ تأمین‌اجتماعی پیش و پس از انقلاب نیاز به بازخوانی دارد تا بتوان از تجربیات مدیران وصاحبنظران گذشته آن بهره گرفت و آن را مورد بررسی و نقد قرار داد. شرکت سرمایه‌گذاری تأمین‌اجتماعی (شستا) بازوی اقتصادی اصلی سازمان تأمین‌اجتماعی است که وظیفه دارد ارزش سرمایه‌های کارگران و بیمه‌شدگان را در طی زمان حفظ کند و افزایش دهد. عبدالحسین ثابت در دهه ۷۰ و در آستانه گسترش شرکت‌های شستا مدیرعامل آن بوده است. ثابت معتقد است شرکت‌های شستا و مدیران آن باید با سازمان و سیاست‌های آن هماهنگ باشند تا از هرگونه تشتت و دوگانگی در نظام تأمین‌اجتماعی جلوگیری شود. با ثابت درباره پیدایش و فعالیت‌ها و چالش‌های شستا از دهه ۷۰ در جنبه‌های مختلف به گفت‌و‌گو پرداختیم.
آقای ثابت شما از مدیران و فعالان قدیمی حوزه شرکت‌های سرمایه‌گذاری تأمین‌اجتماعی هستید. تا آنجا که به تجربه فردی شما برمی‌گردد می‌توانید بگویید در دهه شصت چه شرایطی وجود داشت که پایه اولیه شرکت سرمایه‌گذاری تأمین‌اجتماعی (شستا) نهاده شد؟
تا جایی که من اطلاع دارم در سال‌های ۶۵ یا ۶۶ برای نخستین‌بار گروهی از دوستانی که سابقه کار اقتصادی داشتند از جمله آقای عرب‌زاده، مرحوم دکتر تربتی و آقای مهندس بجنود و چند نفر دیگر از دوستان هسته اولیه شستا را بنا نهادند. آنها به مدیرعامل وقت سازمان تأمین‌اجتماعی یعنی مرحوم دکتر ابوالفضل غرضی پیشنهاد کردند که سازمان تأمین‌اجتماعی بهتر است یک شرکت سرمایه‌گذاری داشته باشد تا بتواند ارزش ذخایر بیمه‌شدگان را حفظ کند. من مستندات دیگری ندیدم، اما احتمالاًً آنها گزارش‌هایی تهیه کردند و آنها را به شورای عالی تأمین‌اجتماعی بردند و به تصویب رساندند و تا جایی که من به یاد دارم مصوبه‌ای از مجلس و هیأت وزیران برای تأسیس شستا دریافت می‌کنند. زمانی که من آمدم، هیأت‌مدیره شستا را هیأت وزیران تعیین می‌کرد و خود تأمین‌اجتماعی دخالتی در این خصوص نداشت. شستا در ابتدا یک شرکت کوچک و کم فعالیت بود، چون عملاً سازمان تأمین‌اجتماعی همکاری چندانی با آن نمی‌کرد. شستا سرمایه‌ای حدود ۲ میلیارد تومان و ۶ یا ۷ شرکت داشت که جز یکی دو شرکت چندان مهم نبودند. شرکت‌هایی که من به یاد دارم یکی شرکت فولاد کاویان بود و دیگری مس شهید باهنر. چون تأمین‌کننده مواد اولیه شرکت فولاد کاویان، مجتمع فولاد اهواز بود و به آن مواد اولیه نمی‌داد، با مشکلات زیادی مواجه و در مجموع زیانده بود. وضعیت مس شهید باهنر نیز کمابیش همینطور بود. شرکت‌های دیگری هم بودند مانند اشتاد و اشتاد موتورز که دیگر نامی هم از آنها باقی نمانده است. به هر حال زمانی که من در سال ۷۰ به مجموعه شستا وارد شدم چنین شرایطی حاکم بود. بنابراین شستا در دهه ۶۰ عملاً چیز چندانی نداشت و در بین شرکت‌های سرمایه‌گذاری و هلدینگ‌های آن زمان از جمله بنیاد مستضعفان، بانک صنعت و معدن، سازمان صنایع ملی، سازمان گسترش صنایع و دیگر سازمان‌های بزرگ اقتصادی موجودیت چندانی نداشت و در حد یک هزارم تشکیلات موجود اقتصادی آن زمان هم نبود. حتی دو شرکت فولاد کاویان و مس شهید باهنر نیز زیانده بودند. شما اگر به حدود سال‌های ۶۸ و ۶۹ رجوع کنید می‌بینید که تازه ۶۰ درصد سهام مس خریداری شده بود و آن را شستا اداره نمی‌کرد بلکه سازمان گسترش آن را اداره می‌کرد. یعنی مدیریت‌اش دست سازمان گسترش بود؛ به رغم این که شستا ۶۰ درصد سهم داشت و سازمان گسترش ۴۰ درصد. فولاد کاویان هم، چون زیانده و دارای مشکلات بود ما آن را به وزارت معادن و فلزات برگرداندیم و در مقابل آن کارخانجاتی مطلوب‌تر مانند معدنی املاح ایران و فرآورده‌های نسوز را گرفتیم که اینها هنوز هم جزو بهترین شرکت‌های مجموعه شستا و سودآور هستند.
یعنی این اتفاقات در دوره مدیریت شما افتاد؟
بله در آن دوره این اتفاقات افتاد. در آن دوره کم‌کم شرکت‌ها افزایش پیدا کرد و به حدود ۶۰ الی ۷۰ شرکت گسترش یافت. همچنین شرکت‌های سیمان ارومیه، فارس و خوزستان، سیمان سوفیان و سیمان قائن وارد شستا شد. تقریباً حدود ۳۵ تا ۴۰ درصد بازار سیمان کشور در اختیار شستا قرار گرفت. همچنین در بخش دارویی، شرکت داروپخش و شرکت‌های بزرگ دارویی (غیر از شرکت دارویی آترا که یک شرکت کوچک بود) مانند داروسازی لرستان و گسترش دارویی رشت، قاضی تبریز، ثامن، زهراوی، داملران، رازک و شرکت‌هایی در سایر بخش‌های صنعت مثل کلرپارس، نیروکلر، پارس‌الکتریک، لوازم‌خانگی، لاستیک بارز، کاشی نیلو، کابل باختر، کمپرسورسازی تبریز و ده‌ها شرکت دیگر به مجموعه شستا افزوده شد. در بخش ساختمان‌سازی و هتل‌سازی هم ساخت مجموعه هتل‌های پنج ستاره پارس در تبریز، مشهد و کرمان از فعالیت‌های آن دوره است.
در صحبت‌هایتان به دهه ۶۰ اشاره کردید که در آن زمان سازمان تأمین‌اجتماعی خیلی با شستا همکاری نمی‌کرد. از طرف دیگر شستا نیز در بنگاه‌های زیانده حضور داشت. دلیل این دو مسئله چه بود؟
زمانی که من وارد شستا شدم اساس مشکل این بود که سازمان تأمین‌اجتماعی، شستا را حمایت کامل نمی‌کرد؛ به رغم این که خود آن را به وجود آورده بود. یکی از دلایلش این بود که هیأت‌مدیره شستا، منتخب تأمین‌اجتماعی نبود. اگر هم سازمان پیشنهادی می‌داد یا یکی دو نفر از سازمان عضو هیأت‌مدیره می‌شدند، عملاً باید مصوبه هیأت وزیران آن را تأیید می‌کرد. با هماهنگی آقای کرباسیان (مدیرعامل وقت سازمان) در سال ۷۰ یا ۷۱، نخستین کاری که کردیم این بود که با هماهنگی جناب آقای هاشمی رئیس جمهور وقت، مدیریت شستا را از دولت گرفتیم. مهمترین قدمی که برداشته شد همین بود، چون پی بردیم که ساختار شستا معیوب است. شاید دلیل عمده‌اش این بود که منابع را برای سرمایه‌گذاری، تأمین‌اجتماعی می‌داد، اما کسانی که این منابع را برای سرمایه‌گذاری مدیریت می‌کردند، از جای دیگری تعیین می‌شدند. طبیعتاً ممکن بود این افراد سیاست‌های خود تأمین‌اجتماعی را دقیقاً پیاده نکنند یا در مواردی دولت خواسته‌هایی داشته باشد که به شرکت‌ها فشار بیاورد در حالی که ممکن بود تأمین‌اجتماعی با آن موافق نباشد. شاید هم یکی از دلایل عمده دیگر این بود که مدیریت وقت تأمین‌اجتماعی نگاه اقتصادی بلندمدت به منابع سازمان نداشت. در دوره آقای هاشمی برای نخستین‌بار در تاریخ تأمین‌اجتماعی، مدیر این سازمان فردی با رویکرد اقتصادی بود. این نکته خیلی مهم است. چون رویکرد صندوق‌های بازنشستگی عمدتاً باید رویکرد اقتصادی باشد، چون کار، کار اقتصادی است.
بهتر است کم کم وارد دهه ۷۰ شویم. شما قبل از ورود به شستا کجا بودید و به طور مشخص در چه حوزه‌ای از اقتصاد فعالیت می‌کردید؟ چه شد که به شستا آمدید؟
من در طول ۱۰ سال قبل از ورودم به شستا اساساً کار اقتصادی کرده بودم. از سال ۵۸ برای نخستین‌بار مدیرعامل یک کارخانه نساجی شدم. پس از آن به مدت ۳ الی ۴ سال مدیر گروه نساجی بنیاد مستضعفان بودم. سپس معاون صنایع بنیاد شدم که حدود ۱۸۰ کارخانه در حوزه معاونت صنایع و معادن بنیاد داشت. در آن موقع سازمان صنایع بنیاد مستضعفان هنوز تشکیل نشده و تحت عنوان معاونت صنایع و معادن بنیاد مشغول به کار بود. من در دوران ریاست آقای مهندس طهماسب مظاهری و بعد از ایشان در آنجا بودم تا زمانی که دولت آقای هاشمی روی کار آمد. در دو سال اول دولت آقای هاشمی، من به نفت رفتم و مدیرعامل کالای نفت تهران و لندن بودم. با انتقال آقای کرباسیان به تأمین‌اجتماعی و به دعوت ایشان، من به شستا آمدم. با توجه به سابقه طولانی مدت تقریباً ۱۰ ساله من در اداره هلدینگ صنایع بنیاد، وارد شستا شدم، در حالی که شستا آن زمان همان‌طور که گفتم در قیاس با شرکت‌های دیگر بسیار کوچک بود.
یعنی به تدریج به نوعی شستای کوچک را به شستای بزرگ تبدیل شد؟
بله، نگاه و استراتژی ما این بود که شستا را جزو شرکت‌های سرمایه‌گذاری نخست کشور قرار دهیم. شما اگر به برنامه استراتژیک ما در آن موقع که آقای دکتر ندیم‌فر از استادان دانشگاه‌های آمریکا، تهیه کرده‌اند نگاهی بیندازید، متوجه نوع نگاه خواهید شد. برای نخستین‌بار یک دوره مدیریت استراتژیک در شستا برگزار کردیم، بی‌آن‌که به دنبال مدرک و مدرک‌گرایی باشیم. بعد‌ها همزمان در سازمان مدیریت صنعتی این دوره‌ها تحت عنوان مدیریت استراتژیک تعریف شد و به دانشجویان که اغلب مدیران بودند مدرک کارشناسی در رشته مدیریت استراتژیک می‌دادند. در برنامه استراتژیک می‌خواستیم شستا یکی از شرکت‌های سرمایه‌گذاری برتر کشور شود. البته در آن زمان شرکت‌های سرمایه‌گذاری مانند شرکت توسعه صنایع بهشهر و دیگران بودند که شستا در برابر آنها بسیار کوچک بود. در طول حدود ۷ سالی که من در شستا بودم، تعداد شرکت‌های آن از ۶ یا ۷ شرکت به بالای ۶۰ - ۷۰ شرکت رسید. انتخاب واژه مخفف شستا در همان موقع اتفاق افتاد. چون شرکت‌ها حول و حوش سال ۷۵ به بیش از «شصت تا» افزایش پیدا کرده بود، بنابراین وجه‌تسمیه شستا علاوه بر مخفف شرکت سرمایه‌گذاری تأمین‌اجتماعی، افزایش شرکت‌ها به بیش از ۶۰ شرکت نیز بود.
زمانی که وارد شستا شدید تا چه حد شستا را می‌شناختید؟
زمانی که من از بنیاد به شستا آمدم حدود ۱۷۰ شرکت در بنیاد زیرمجموعه داشتیم. از سیمان گرفته تا کانی‌های غیرفلزی، کاشی، صنعت لوازم خانگی مانند جنرال استیل (ایران پویا) و... را زیرنظر داشتم. بلافاصله که آقای کرباسیان حکم بنده را صادر کرد، شروع کردیم به توسعه شرکت‌های شستا. خوشبختانه در قدم اول ساختار شستا را اصلاح کردیم و مدیریت شستا در اختیار خود تأمین‌اجتماعی قرار گرفت. یکی از خاطرات جالب من این است که وقتی تعیین ۵ عضو هیأت‌مدیره شستا توسط سازمان تأمین‌اجتماعی را به دولت برای تصویب بردیم، وزارت دارایی وقت با این کار مخالفت کرد. وقتی این پیشنهاد به دولت آمد، جناب آقای هاشمی در جلسه هیأت دولت با لحنی کم و بیش تند گفتند: «خُب، وقتی پول مال یکی است، نباید مدیرانش را کسان دیگری انتخاب کنند. اینها که پول مال خودشان است، بگذارید مدیرانشان را خودشان تعیین کنند، قرار نیست ما قیمومیتی انجام دهیم». این موضع ایشان باعث تصویب این پیشنهاد در هیأت وزیران شد.
شما برای این که تغییر ساختار را انجام دهید با مقاومت‌هایی هم روبه‌رو بودید؟
بله، این تغییر باید مصوبه دولت را به دست می‌آورد. برای تغییر در هر نهادی باید وزارت مربوطه پیشنهاد مصوبه را بدهد. در آن زمان وزارت بهداشت، وزارتخانه ذیربط سازمان تأمین‌اجتماعی بود. پیشنهاد مصوبه را وزارت بهداشت تهیه کرد. وزیر بهداشت وقت، جناب آقای دکتر فاضل پیشنهاد را به هیأت دولت برد. وقتی پیشنهادی به هیأت دولت می‌رود در میان وزارتخانه‌های مختلف برای نظرخواهی می‌چرخد. طبیعتاً دستگاه‌های حاکمیتی مانند سازمان برنامه و وزارت دارایی نظرشان روی این مصوبه‌ها بسیار مهم است. در آن زمان وزارتخانه‌های صنایع و کار موافقت کرده بودند، اما وزارت دارایی مخالف آن بود. وقتی مخالفت وزارت دارایی قرائت شد، آقای هاشمی آن جملات معروف را گفتند. با این بیانات آقای هاشمی، هیأت دولت هم موافقت کرد و از حدود سال ۷۱ این مدیریت به خود تأمین‌اجتماعی واگذار شد. به نظر من این تغییر بزرگی برای پیشبرد شستا بود.
شما تا چه سالی در شستا بودید؟
فکر می‌کنم من بالا‌ترین دوره مدیریتی را در شستا داشتم که تا سال ۷۶ چیزی حدود ۷ سال آنجا بودم. در دوره جناب آقای خاتمی مدیریت شستا را واگذار کردم و به سازمان بازنشستگی کشوری رفتم.
مشخصاً دلیل جدایی شما از شستا چه بود؟ گویا در این زمینه دولت آقایان خاتمی و هاشمی کمابیش رویکرد هماهنگی داشتند.
نه این چنین نبود. دور اول ریاست جمهوری جناب آقای خاتمی تغییرات زیاد بود. بخصوص این که مدیریت آقای کرباسیان تغییر کرد و آقای دکتر ستاری‌فر آمدند. من هم برای این که دست آنها باز باشد، ترجیح دادم که بروم. البته آقای دکتر ستاری فر از مدیران خوب این کشور و استاد بنده هستند و بعد‌ها هم من افتخار همکاری با ایشان را در سازمان برنامه به عنوان معاون داشتم.
علاوه بر تعویض دولت‌ها دلیل دیگری نیز باعث جدایی شما از شستا بود؟
ببینید بحث‌هایی بود که برخی از مدیران ارشد تأمین‌اجتماعی حمایت‌هایی از برخی از کاندیدا‌های انتخابات ریاست جمهوری انجام داده‌اند. برخی فکر می‌کردند شاید شستا در این زمینه کمک مالی کرده است. این تصور کاملاً نادرستی بود که بعد‌ها اثبات شد چنین نبوده است. متأسفانه درست در دوره انتقال دولت جناب آقای خاتمی به رئیس جمهوری بعد هم این تصور نادرست وجود داشت. برخی تصور می‌کردند شستا در انتخابات دخیل بوده یا دخالت‌هایی کرده است، در حالی که به هیچ وجه اینچنین نبود. ما در همان دوره انتقال ریاست‌جمهوری تأکید می‌کردیم که به هیچ وجه شستا و مدیران شستا وارد مسائل حزبی و انتخاباتی نشوند. هرکس عقیده خودش را دارد و می‌تواند هر رأیی دوست دارد بدهد و شرکت‌ها، مدیران شرکت‌ها و پرسنل شرکت‌ها نباید وارد مسائل سیاسی شوند. چون به کار شرکت‌ها لطمه وارد می‌شود. در دوره آقای احمدی‌نژاد هم تصور غلطی وجود داشت مبنی بر کار که شستا هزینه‌های انتخابات قبل را تقبل کرده است و باید این کار را انجام دهد. این صحبت‌ها آن زمان هم می‌شد. یادم هست مدیر وقت شستا نزد وزیر وقت رفته و به او توضیح داده بود که اگر من را به عنوان مدیر خودتان قبول دارید، در شستا یک ریال هم برای این مقاصد هرگز هزینه نشده است. به هر حال ما اعتقاد داریم اگر بنگاه‌های اقتصادی وارد این کشاکش‌ها شوند، آسیب می‌بینند، بخصوص در کارخانجات، اگر در یک کارخانه عده‌ای از یک کاندیدا و عده‌ای از کاندیدای دیگری علناً حمایت کند، فردا همکاری این دو گروه در اداره کارخانه به مشکل خواهد خورد و این خطرناک است و به نفع بنگاه‌های اقتصادی نیست. به هرحال ما دارای سابقه زیادی در دموکراسی نیستیم که آن را نهادینه کرده باشیم و بعد از انتخابات همه چیز را فراموش کنیم و بنشینیم با هم کار کنیم. چه بسا این اختلافات بعد از انتخابات منشأ مشکل شود.
وضعیت سازمانی شستا زمان ورود شما اعم از مالی، پرسنلی، تعداد شرکت‌های زیر مجموعه، نوع ساختار و سازماندهی و نرخ بازدهی چگونه بود؟
تشکیلات شستا در دو ساختمان حضور داشتند و نزدیک ۳۰ الی ۴۰ نفر پرسنل داشت. بزرگ شدن سازمان‌ها از لحاظ توسعه عالی است، اما به لحاظ اداری و تشکیلاتی هزینه‌های سنگینی دربر دارد. من در دوره‌ای که به عنوان عضو غیرموظف هیأت‌مدیره شستا در دوران رئیس‌جمهوری احمدی‌نژاد حضور داشتم، به عنوان مسئول کمیته ساماندهی شستا در هیأت‌مدیره انتخاب شدم و برنامه‌ای را پیشنهاد دادم تا این کوچک‌سازی و چابک‌سازی انجام شود. در دوره مدیرعاملی من، ما به جای دو ساختمان در یک ساختمان متمرکز شدیم و با حدود ۳۰ نفر، شستا با آن همه شرکت اداره می‌شد. پارس الکتریک یکی از شرکت‌های شستا در آن زمان بود که متأسفانه به دلیل بوروکراتیزه شدن الان ما تقریباً پارس الکتریک را نداریم و در ردیف شرکت‌های بورسی نیست. در زمان ما، این جزو بزرگترین شرکت‌های بورسی کشور بود و در آخرین سال‌های حضور من نزدیک به ۳۰ میلیارد تومان سود می‌داد، اما هم‌اکنون تقریباً تعطیل است. همچنین ارزش بازار پارس الکتریک در آن زمان بالغ بر ۱۱۰ میلیارد تومان بود. اگر پارس الکتریک به همان ترتیب رشد می‌کرد امروز شاید چند میلیارد دلار ارزش بازار آن بود. این جای تأسف است که پارس الکتریک نتوانست همزمان با تحول صنایع دیگر، پیش برود. امروز بهترین یخچال‌ها وارد کشور می‌شود. تمام تلویزیون‌ها، حتی اگر داخل کشور تولید شود، یک مونتاژ تقریباً نزدیک به ۹۰ درصد است، در حالی که اکثر لوازم پارس الکتریک در آن زمان در داخل کشور تولید می‌شد و می‌توانست توسعه پیدا کند. اواخر حضور در شستا، برنامه تولید کولر گازی داشتیم و تمام اینها باید در پارس الکتریک و لوازم خانگی پارس تولید می‌شد. متأسفانه امروز همه این محصولات وارد کشور می‌شود و اگر هم ساخته شود، بسیار اندک است.
در زمان مدیریت شما در شستا، اعضای هیأت‌مدیره و معاونان شما چه کسانی و با چه پیشینه تخصصی بودند؟
فکر می‌کنم دونفر از هیأت‌مدیره قبلی در هیأت‌مدیره جدید منصوب آقای کرباسیان باقی ماندند. یکی مرحوم آقای دکتر تربتی و دیگری آقای بجنود که از قبل باقی ماندند و معاونان شستا بودند. آقای دکتر تربتی معاون دارویی و آقای بجنود معاون امور شرکت‌ها شدند. بقیه اعضای هیأت‌مدیره یکی آقای مهندس افخمی بود که گذشته‌ای بسیار حرفه‌ای و موفق در صنعت به عنوان مدیرعامل سازمان صنایع ملی، مدیرگروه نساجی سازمان صنایع ملی و معاونت در وزارتخانه کار داشت معاون سرمایه‌گذاری سازمان تأمین‌اجتماعی بود، منابع باید از آن طریق وارد شستا می‌شد. فرد دیگر آقای مهندس خوانساری بود که هم فعالیت اجتماعی داشت و هم فعالیت اقتصادی (رئیس فعلی اتاق تهران). به هر حال انتخاب هیأت‌مدیره شستا توسط مدیرعامل سازمان تأمین‌اجتماعی موجب هماهنگی بسیار بالا میان افراد می‌شد. اگر مدیریت تبدیل به شرکت سهامی عام یا خاص شود که هر کس در انتخاب افراد سهمی داشته باشد، مطمئن باشید برای بنگاه‌های اقتصادی مشکلات جدی به بار می‌آورد. در تمام دورانی که من کار کردم حتی برای انتخاب مدیران زیرمجموعه شستا، هیأت‌مدیره شستا افراد را انتخاب نمی‌کرد. برای انتخاب هیأت‌مدیره لاستیک کرمان، تمام اعضای هیأت‌مدیره که تازه با هم هماهنگ بودند، به طور طبیعی نظراتی داشتند. من از آنها خواستم معیار‌های صلاحیت افراد برای مدیریت شرکت‌ها را تعریف کنند ولی انتخاب افراد بر عهده من باید باشد تا افراد واجد صلاحیت علمی و تخصصی در مناصب قرار گیرند. یعنی دارای سابقه، تجربه و معیار‌های دیگر باشند. شاید مثلاً برای مدیریت یک شرکت لاستیک‌سازی بهتر است یک فرد مالی با رویکرد مالی قرار بگیرد، چون آن شرکت دچار مشکلات مالی است. بنابراین تعریف پارامتر‌ها با هیأت‌مدیره است، اما انتخاب فرد باید برعهده یک نفر باشد تا هر دو در قبال هم مسئولیت داشته باشند. قبل از مدیریت من این گرفتاری وجود داشت. یعنی افراد هیأت‌مدیره شرکت‌های زیرمجموعه هر کدام منتخب یک عضو هیأت‌مدیره مرکزی شستا بودند. در نتیجه هر چهار یا پنج نفر گاهی با هم ناهماهنگ عمل می‌کردند و یکدیگر را خنثی می‌کردند، در نتیجه تفرق ایجاد می‌شد و در نهایت بنگاه اقتصادی لطمه می‌خورد.
همین ساختار را در هیأت‌مدیره اجرا کردید؟
آقای کرباسیان که مدیرعامل تأمین‌اجتماعی بود، ۹۰ درصد مدیران من را نمی‌شناخت، چه رسد به آن‌که بخواهد در انتخاب آنها مداخله کند. من گاهی با ایشان مشورت می‌کردم، اما در نهایت انتخاب با من بود. به همین جهت تصور می‌کنم یکی از بالا‌ترین نرخ‌های ثبات مدیریتی وحتی بهره‌وری در آن زمان بود، چون انسجام بین مدیران وجود داشت. می‌توانید تحقیق کنید و ببینید که بالا‌ترین میزان رأس کار بودن مدیران در آن دوره بود و این ثبات مدیریتی به اداره شرکت‌ها خیلی کمک می‌کرد. نکته دیگر آن‌که ما سعی می‌کردیم اعضای هیأت‌مدیره بیشتر حقیقی باشند تا حقوقی، تا به وسیله یک حکم هر روز کسی عوض نشود.
برنامه استراتژیکی که برای توسعه شستا طراحی شد چه رویکردی داشت؟
نخستین برنامه‌ای را که تنظیم کردیم چند نکته داشت. یکی این که سعی کنیم در صنایعی سرمایه‌گذاری کنیم که بیشترین مزیت نسبی را در کشور داشته باشد. به همین جهت یکی از صنایعی که ما برای آن برنامه‌ریزی کردیم، صنایع کانی غیرفلزی بود؛ از قبیل سیمان، کاشی، فرآورده‌های نسوز. فولاد آن زمان جزو صنایع مادر محسوب می‌شد و در اختیار دولت بود و هنوز قابل واگذاری نبود. بنابراین نمی‌توانستیم وارد فولاد شویم، اما ما به شرکت حوض ماهی که آهک دانه‌بندی شده برای فولاد تولید می‌کرد یا فرآورده‌های نسوز که آجر‌های نسوز برای فولاد تهیه می‌کرد، وارد شدیم. همچنین برخی دیگر از صنایع که شاید تا دهه شصت بودند، اما ما آینده آنها را در خطر می‌دیدیم. برای مثال صنایع نساجی، شدیداً پرهیز کردیم تا به سراغ آنها نرویم. به رغم این که من سال‌ها مدیر گروه نساجی یک نهاد بودم و سال‌ها در این حوزه سابقه داشتم، چون آینده این صنعت را مثبت نمی‌دیدم، هرگز به آن ورود نکردم. نساجی در آن زمان چند مشکل عمده داشت، یکی این که سرمایه‌گذاری در بخش ماشین‌آلات آن بسیار ارزبر بود. هنوز بیشتر ماشین‌آلات در نساجی ساخت داخل نیستند و بیشتر ماشین‌آلات نساجی وارداتی هستند. نکته دوم آن‌که ما مزیت نسبی مواد اولیه آن را از دست داده بودیم. نکته سوم آن‌که کشور‌های رقیب ما در صنعت نساجی مانند هند، مصر، چین و ویتنام، قیمت تمام شده و دستمزدهایشان بسیار پایین بود. چون این صنعت بسیار نیازمند کارگر بود و بهره‌وری ما در نیروی انسانی نیز میزان پایینی داشت، قدرت رقابتی زیادی نداشتیم. مهمترین صنایعی که ما آن موقع روی آن سرمایه‌گذاری کردیم، صنایع کانی غیرفلزی بود. دومین صنعتی که ما روی آن تمرکز کردیم، صنعت دارو بود؛ به خاطر آن‌که تأمین‌اجتماعی خودش از مصرف‌کنندگان درجه اول دارو بود. نخستین شرکت داروسازی که ما خریدیم، شرکت داروپخش بود که از دولت خریدیم که آنموقع خودش یک هلدینگ بود. یکی از بهترین مدیران صنعت دارویی کشور، آقای دکتر نجفی، مدیر گروه دارویی سازمان صنایع ملی را دعوت کردیم تا مدیرعامل داروپخش شوند تا بتوانیم بخشی از کارخانجات داروسازی سازمان صنایع ملی را خریداری کنیم. بعد‌ها هم طرح‌های دارویی و هم شرکت‌های داروسازی را خریدیم و بخش دارو را توسعه دادیم. هم‌اکنون چیزی حدود ۳۰ درصد از صنعت دارویی کشور در اختیار شستا است که تقریباً با رقم آن زمان برابر است یعنی بعد‌ها چندان در دارو، پیشرفت و توسعه نداشته‌ایم.
سومین صنعتی که ما به سراغ آن رفتیم صنعت شیمیایی و بعد‌ها پتروشیمی بود. در آنموقع پتروشیمی هنوز رشدی نداشت. پتروشیمی بندر امام هنوز بهره‌برداری نشده بود. آن زمان پتروشیمی فارابی و پتروشیمی خارک وجود داشت که این اولی، کوچک و متعلق به قبل از انقلاب بود. بنابراین پتروشیمی‌های بزرگ اصلاً کلید نخورده بود. در دوره آقای خاتمی بود که این پتروشیمی‌ها ایجاد شدند و توسعه پیدا کردند. پتروشیمی آبادان و فارابی در دوره ما خریداری شد که خریداری آنها در نوع خود یک انقلاب در صنعت پتروشمی بود، چون زمانی که ما آنها را خریداری کردیم، بسیاری می‌گفتند اینها جزو صنایع بالادستی هستند و نباید واگذار شوند و برای واگذاری آنها مخالفت وجود داشت. اما به هر حال ما اینها را گرفتیم. البته این مخالفت‌ها درست نبود و دلیل آن عدم شناخت و عدم توسعه این صنعت بود. پتروشیمی آبادان واگذار شد. ما به‌سرعت به سمت استفاده و بهره‌برداری بهتر از پتروشیمی آبادان رفتیم و پتروشیمی آبادان با سودآوری بسیار بالایی به بهره‌برداری رسید. یعنی بهره‌ور‌تر شد. همینطور پتروشیمی فارابی. اگرشما به پیشینه پتروشیمی فارابی نگاه کنید می‌بینید که سودآوری بسیاری برای شستا داشته است. هرچند درحال حاضر پتروشیمی فارابی نسبت به پتروشیمی‌های موجود کشور به اندازه یک دکان هم نیست. یک مغازه کوچک در مقابل مثلاً یک هایپر مارکت و هم‌اکنون اصلاً در شأن شستا نیست که آن را داشته باشد. یکی از نکاتی که در آن دوره جزو برنامه‌ریزی استراتژیک‌مان بود این بود که صنعتی را دنبال کنیم که نه شروع آن و نه انتهای آن انحصاری باشد. دلیلش هم این بود که هر چقدر ما از انحصار دوری کنیم کمک می‌کند به ما که بتوانیم در بازار رقابتی بهتر عمل کنیم. مثلاً اگر صنعتی را انتخاب می‌کردیم که انتهای آن محصول را دولت بخرد ما با آن مخالف بودیم. مثلاً در مورد صنعت دارو انحصار وجود نداشت طوری که اگر نمی‌خواست تأمین‌اجتماعی دارو‌ها را بخرد. دارو را داروخانه‌ها می‌خریدند. اما به هر حال اگر ما در این صنعت موفق می‌شدیم هزینه تأمین‌اجتماعی پایین می‌آمد. همان‌طور که می‌دانید دارو‌های تولید شده داخل کشور نسبت به دارو‌های خارجی به لحاظ قیمت اصلاً قابل مقایسه نیستند. البته در صنعت دارو یک به اصطلاح امتیاز دوران ساخت و برند وجود دارد که به کشور متقاضی نمی‌دهند. مثلاً اگر یک دارویی تازه ثبت شده باشد، یک دوره ۱۰ تا ۱۵ ساله دارد که به هیچ وجه به هیچ کشور یا کمپانی دیگری نمی‌دهند و به صورت انحصاری در اختیار کمپانی تولید‌کننده باقی می‌ماند. اما بعد از یک دوره‌ای فرمول آن به اقسام گوناگون یا چیزی شبیه به اصل آن در اختیار کمپانی‌های دیگر قرار می‌گیرد. همان‌طور که در داروخانه‌ها می‌گویند مشابه فلان دارو را داریم. این دارو‌ها با اندازه‌ای تفاوت همان خاصیت‌ها را دارد. مثلاً داروی چینی در مقایسه با داروی اروپایی یا آمریکایی ممکن است تفاوت داشته باشد، اما به هر حال این تفاوت از زمین تا آسمان نیست. بنابراین یکی از پارامتر‌هایی که در برنامه‌های استراتژیک به آن توجه داشتیم این بودکه در انحصارات وارد نشویم.
شما قبلاً گفتید که در شستا باید نگاه اقتصادی حاکم باشد در غیر این صورت دچار مشکل می‌شود مثلاً فرض کنید صنعتی مانند دارو که با سیاست‌های کلی تأمین‌اجتماعی ارتباط دارد و بحث سلامت و بهداشت عمومی در آن دخیل است، آیا با وارد شدن شستا به چنین صنعتی اختلال بین سیاست‌های کلی تأمین‌اجتماعی و نگاه اقتصادی شستا پیش نمی‌آمد؟ آیا این موضوع موجب اختلاف و فشار‌هایی روی شستا نمی‌شد؟
ببینید، گاهی اوقات می‌گویند شما هرگز نمی‌توانید ۱۰۰ درصد از تضاد منافع منفک شوید. هم‌اکنون هم این موضوع وجود دارد. مثلاً وقتی تأمین‌اجتماعی پول مراکز درمانی طرف قرارداد از جمله داروخانه‌ها را نپردازد، داروخانه‌ها هم پول داروساز‌ها را نمی‌دهند، این زنجیره مشکل ایجاد می‌کند. اما به هر حال صنعت دارو یک کار اقتصادی است و بخش خصوصی هم با چنین معضلاتی روبه‌رو است. ما به طور عمده با تأمین‌اجتماعی در مورد دارو طرف نبودیم. ما در تولید دارو با کارخانه‌ای که دارو تولید می‌کند و به داروخانه‌دار هم می‌فروشد مواجهیم. بنابراین این موضوع چندان تأثیرگذار نبود، از طرف تأمین‌اجتماعی در مورد قیمت دارو دخیل نیست. وزارت بهداشت (همان‌طور که سیاست‌های وزارت صنایع و معدن در صنعت خودرو اثر می‌گذارند، به همان اندازه می‌تواند بر صنعت دارو تأثیر گذارد) بنابراین تأمین‌اجتماعی تأثیری در قیمت‌گذاری دارو ندارد.
در مورد نحوه تعامل خود با سازمان تأمین‌اجتماعی کمی توضیح دهید؟
تعامل ما با سازمان در حد همه شرکت‌های دیگر بود. هر شرکتی یک مجمع دارد که عملکرد آن را آخر سال ارزیابی می‌کنند. تعامل ما با سازمان هم این‌گونه بود. مدیر شستا عضو شورای معاونین سازمان هم بود. ما جلسات هفتگی داشتیم. بعضاً ما اطلاعاتی در مورد سیاست‌های کلی در جلسه ارائه می‌کردیم و پیشنهاد‌ها و انتقاد‌های دوستان را هم می‌شنیدیم. اما همه چیز در شستا رقم می‌خورد و سالی یک مجمع برای ارزیابی عملکرد و یک مجمع هم برای بودجه‌ریزی شستا داشتیم. همه آنچه که در شستا رقم می‌خورد در این دو مجمع تعیین می‌شد. در مجمع بودجه‌ریزی، سیاست‌های شستا به اطلاع تأمین‌اجتماعی می‌رسید و اگر جرح و تعدیلی نیاز داشت همانجا انجام می‌شد. ارزیابی عملکرد هم در مجمع دیگر سالانه‌مان بود. در بقیه موارد نه شستا به سازمان کاری داشت و نه سازمان با شستا. مانند همه جا‌های دیگر. مگر در بنگاه‌های اقتصادی سهامدار‌ها هر لحظه به سراغ مجموعه می‌روند و از آن سؤال می‌کنند؟ بالاخره شستا یک هیأت‌مدیره‌ای دارد که آن هیأت‌مدیره توسط سهامدار‌ها انتخاب شده و حافظ و ضامن منافع سهامدار هستند. این هیأت‌مدیره یک سال مهلت دارد که براساس برنامه و بودجه‌ای که به آنها ابلاغ شده است کار کنند و در پایان یک سال هم ارزیابی می‌شود. اگر عملکردشان خوب بود، پاداش می‌گیرند و اگر عملکردشان خوب نبود، عوض می‌شوند و این حق سهامدار است. اما اگر سهامدار بخواهد هر لحظه وارد مدیریت آنها شود، این رابطه سالم نیست و بنگاه اقتصادی را دچار مشکل می‌کند.
اگر امکان دارد اندکی ساختار مدیریت شستا در آن دوران را شفاف‌تر توضیح دهید. آیا هیأت‌مدیره شستا را مدیرعامل سازمان تأمین‌اجتماعی تعیین می‌کرد؟
بله باید تعیین می‌کرد.
آیا مدیر عامل از بین هیأت‌مدیره، آن هم مستقیم با رأی این هیأت انتخاب می‌شد؟
نه، ببینید عملاً یک هماهنگی وجود داشت که مدیر عامل را اعضای هیأت‌مدیره تعیین نمی‌کردند ولی مدیرعامل و اعضای هیأت‌مدیره متفقاً توسط مدیران تأمین‌اجتماعی یا به تعبیر دیگر مدیر عامل تعیین می‌شد، اعضای هیأت‌مدیره با هماهنگی من به عنوان مدیر عامل تعیین می‌شد. چون اگر اعضای هیأت‌مدیره افرادی بودند که من قادر نبودم با آنها کار کنم، قطعاً آنجا نمی‌ماندم. من هم در مورد مدیران خودم این را رعایت می‌کردم که اگر مدیر عامل را انتخاب می‌کردیم، اعضای هیأت‌مدیره را با هماهنگی او تعیین می‌کردم. بعضی‌ها فکر می‌کنند هماهنگی فساد می‌آورد. نه، هماهنگی اگر انتخاب غلطی داشته باشید، فساد می‌آورد. اگر انتخاب درستی داشته باشید، فرد درستکار را انتخاب کنید، که البته کار بسیار دشواری است و به او اعتمادبکنید قطعا نتیجه مثبت خواهد شد. من اگر تصمیم می‌گرفتم مدیری را تغییر بدهم و مدیر دیگری را تعیین کنم، گاهی مدت‌ها طول می‌کشید که کسی را انتخاب کنم که صددرصد مطمئن باشم که او بهتر از مدیر قبلی عمل می‌کند و برای آن جایگاه مناسب باشد. این طور نبود که هر کسی که معرفی می‌شد، چه متناسب با آن شغل باشد چه نباشد، بلافاصله او را انتخاب کنیم. ابداً این‌گونه نبود.
آیا مدیران اجرایی، جدای از هیأت‌مدیره بودند؟
تعیین مدیران اجرایی نیز به عهده مدیر عامل است. این سلسله مراتبی است که در همه شرکت‌هاست. اعضای هیأت‌مدیره نمی‌توانند در انتخاب آن مدیر رده پایین دخیل باشند، ممکن است بتوانند کسی را معرفی کنند، اما در نهایت مدیر عامل او را انتخاب خواهد کرد. هیچ کدام از اعضای هیأت‌مدیره هم جزو مدیران اجرایی نبودند. من شخصاً با سیستم عضو موظف هیأت‌مدیره موافق نیستم، چون باعث می‌شود مدیر در این صورت دو شخصیت پیدا کند که دائماً در تضاد با هم قرار گیرند. وقتی شما مدیر مالی یا معاون مالی تعیین می‌کنید و آن را عضو هیأت‌مدیره می‌کنید، اگر سلیقه این مدیر مالی با مدیر عامل تضاد داشته باشد، این دو با هم مشکل پیدا می‌کنند و آن مدیر مالی دیگر از مدیر عامل حرف شنوی نخواهد داشت و بنگاه اقتصادی دچار مشکل می‌شود. ما البته در مواردی این روش را داشتیم و تأکید می‌کردیم که توی مدیر مالی دو شخصیت داری، یک شخصیت تو عضو هیأت‌مدیره است که فقط درجلسه هیأت‌مدیره بروز می‌کند، از این جلسه که خارج شدی، مدیر مالی آن مدیر عامل هستی و باید دستورات مدیر عامل را اجرا کنی، اگر هم مخالفتی داری باید آن را در هیأت‌مدیره بیان کنی تا آنجا تصمیم‌سازی بشود. وگرنه اگر قرار باشد مدیر عامل و مدیر مالی با یکدیگر دائم درگیر باشند، آن شرکت قطعاً دچار مشکل خواهد شد. امروز مدیریت مشارکتی که همان بنگاهداری درست و اداره بنگاه‌ها با خرد جمعی است، ابزاری دارد که اگر به آن ملتزم نباشید، قطعاً بنگاه شما آسیب می‌بیند.
برگردیم سراغ درآمد‌ها و سرمایه‌های شستا در آن دوره. شما در مورد درآمد‌ها چطور عمل می‌کردید؟ آیا از محل درآمد‌های شستا به سازمان، پرداخت نقدی داشتید؟
در دوره ما سازمان تأمین‌اجتماعی از لحاظ منابع دچار مشکل نبود وجریان منابع بیشتر ازسمت تأمین‌اجتماعی به شستا بود. من تا جایی که به یاد دارم ما پرداخت چندانی به سازمان تأمین‌اجتماعی نداشتیم و معمولاً درآمد‌ها یا سود سرمایه‌گذاری‌ها، صرف توسعه شستا می‌شد. تأمین‌اجتماعی هم چندان به ما منابع نقدی نمی‌داد. یک بخش مهمی از منابع‌مان از طریق واگذاری شرکت‌هایی بود که سازمان با دولت تفاهم می‌کرد و در ازای مطالبات سازمان برمی‌داشتیم. البته آن موقع، چون تفاهم‌های سازمان با دولت این گونه بود که بخشی از پول نقدی به دولت پرداخت می‌شد، آن بخش نقدی را اغلب تأمین‌اجتماعی پرداخت می‌کرد، مثلاً اگر ۶۰ درصد مطالبات و ۴۰ درصد نقد بود، آن ۴۰ درصد را تأمین‌اجتماعی می‌داد. یا گاهی هم از مطالبات تأمین‌اجتماعی کم می‌شد. مثلاً من به خاطر دارم که در یک مقطعی سازمان گسترش تحت پوشش وزارت صنایع سنگین بدهی کلانی به تأمین‌اجتماعی بابت حق بیمه داشت. آن بدهی یک بخشی از پرداخت‌های نقدی بابت خرید سهام شد. مثلاً کارخانجات شهید باهنر که صددرصد آن به ما واگذار شد یا برخی شرکت‌های دیگر.
شما در دوره مدیریت خود و تعامل با زیرمجموعه‌هایتان در شستا با چه مشکلاتی روبه‌رو بودید؟ مهمترین چالش‌های شما در آن زمان چه بود؟
تقریباً از یک منظر هیچ مشکل جدی نداشتم. در آن زمان شرکت‌ها مانند ساعت کار می‌کردند. هرچند بالاخره هر واحدی که در حال کار است با یک سری چالش‌ها مواجه است. اما بزرگترین نگرانی ما، نسبت به آینده بود که این شرکت‌ها به‌تدریج دوباره سایه مدیریت دولتی بر آنها نیفتد. به هر حال ما ادعا داشتیم که اینها را از دولت بگیریم و می‌خواهیم آنها را مانند بخش خصوصی اداره کنیم. ما آن موقع هم مانند هم‌اکنون متهم می‌شدیم که شما دولتی هستید و نمی‌توانید مانند بخش خصوصی عمل کنید. ما هم دائم می‌گفتیم که سازمان تأمین‌اجتماعی و اصولاً صندوق‌های بازنشستگی وقتی واحد‌ها به آنها واگذار شوند، به نوعی بوروکراسی زدایی می‌شوند و اینها می‌توانند با مکانیزم بازار و رقابت اقتصادی عمل کنند. در ابتدا ما این مشکل را نداشتیم، اما بتدریج نگرانی‌های ما زیاد شد که ممکن است این نگاه در آینده تغییر کند. ما بتدریج می‌دیدیم که هر چه شستا بزرگتر می‌شود، علاقه‌مندی برای افزایش دخالت‌ها در شستا هم زیادتر می‌شود. اما در دوره ما خوشبختانه چنین اتفاقی نیفتاد. به همین جهت آخرین کاری که من انجام دادم، تقاضای ورود شستا به بورس بود و قرارشد سهام ما در همه شرکت‌ها هم به زیر ۴۰ درصد برسد. بعد از دوره ما، تشکیل هلدینگ‌ها این سیاست برعکس شد. مدیران آن دوره عقیده‌شان متفاوت بود. به همین دلیل اولاً تقاضای ورود شستا به بورس را پس گرفتند و گفتند ما هلدینگ‌ها را تشکیل می‌دهیم و بعد هلدینگ‌ها را به بورس می‌بریم که همین کار را هم کردند که فقط هلدینگ نفت و هلدینگ دارویی بودند. به نظر من تشکیل هلدینگ‌ها، مشکل شستا و سازمان تأمین‌اجتماعی را بیشتر کرده است. به این دلیل که اگر واحد‌های کوچک تحت پوشش شستا بود، شستا این واحد‌ها را واگذار می‌کرد. هم‌اکنون این واحد‌های کوچک در هلدینگ‌هاست و هلدینگ‌ها مدعی‌اند اگر شستا بخواهد واحدی را واگذار کند، باید به هلدینگ بگوید و مدیران هلدینگ‌ها موافق نیستند بنابراین عملاً وبه موقع اتفاقی نمی‌افتد. این می‌شود که هنوز گاهی ممکن است شرکتی را که زیانده است نگه دارند یا به‌موقع نفروشند. در حالی که باید این شرکت‌ها را در دوره اوج سوددهی و بهتر فروخت.
اگر شما هم‌اکنون مدیر شستا بودید چه اقدامی می‌کردید؟
همین کار را که گفتم انجام می‌دادم. یعنی واحد‌های کوچک را بلافاصله می‌فروختم. این شرکت‌های کوچک و متوسط حتی اگر سودده هم باشند، اصلاً به نفع و در شأن شستا نیست که حفظ‌شان کند. امروز باید رفت سراغ شرکت‌های بزرگ، سراغ فناوری‌های نوین مانند نانو تکنولوژی. باید برای تحقیق و توسعه پول خرج کرد. شستا می‌تواند یکسری متخصص هم جذب کند و به این بخش‌ها بپردازد. هم‌اکنون زمان با ۲۰ سال قبل فرق کرده است. من در سازمان بازنشستگی خیلی از واحد‌ها را فروختم، اما در شستا با من همراهی نکردند و ضرر هم کردند. مثلاً در مورد لاستیک یزد، من با مدیر عامل وقت شستا تماس گرفتم و گفتم می‌خواهم بفروشم، شما هم سهام‌تان در اقلیت است، شما هم بفروشید. گفتند ما سیاست‌مان فروش نیست و سال‌هاست که این شرکت ضررده است. هم‌اکنون در حوزه نفت و گاز، از جمله شرکت جم، فناوران، خارک، فولاد مبارکه، شرکت ملی نفتکش، شرکت کشتیرانی جمهوری اسلامی و در حوزه پتروشیمی از جمله زاگرس و برزویه که شستا سهام دارد، اما تصدی‌گری ندارد، سودآوری بسیاری دارند که شستا می‌تواند سهام خود را در اینها افزایش دهد. وضعیت سودآوری شستا از قانون «براتو» تبعیت می‌کند. ۸۰ درصد شرکت‌ها از نظر تعدادی فقط ۲۰ درصد سود شستا را تأمین‌کنند و ۸۰ درصد سود شستا از ۲۰ درصد شرکت‌ها از نظر تعدادی تأمین می‌شود که اتفاقاً شستا در این شرکت‌ها غالباً هم تصدی‌گری ندارد بنابراین بهترین راه‌حل چابک‌سازی شستا این است که خود را از ۸۰ درصد شرکت‌ها خلاص کند و این‌کار شستا را از دخالت‌های گاه و بیگاه عوامل بیرون از شستا نیز می‌رهاند.