اگر شرکتی رئیس نداشته باشد، موفق میشود؟
با افزایش نابرابری اقتصادی در بین آمریکاییها، کارکنان مترقی به فکر چارهای افتادند و جان تازهای به تعاونیها بخشیدهاند
تعاونیهای کارگری چیز جدیدی نیستند، اما با افزایش نابرابری اقتصادی در بین آمریکاییها، کارکنان مترقی به فکر چارهای افتادند و جان تازهای به این تعاونیها بخشیدهاند. مالکیت و اداره تعاونیهای کارگری به یکسان بین کارکنان تقسیم میشود و کارکنان از سود کارشان هم پول کسب میکنند. اینجا دیگر هیاتمدیرههایی نداریم که کارگرانشان حداقل حقوق بگیرند و خودشان میلیونها دلار حقوق به جیب بزنند. هیچ خبری از هیاتمدیرهایی نیست که در اداره شرکت و فراز و نشیب دنیای تجارت و رقابتهای بیرحمانه تجربه دارند و درسش را خواندهاند.
در تعاونیهای کارگری تصمیمگیری دموکراتیک است. هر کارگر یک رای دارد و سیاستگذاریها تابع سرمایهگذار واحدی نیست که فقط و فقط به فکر سود باشد (اکثر سرمایهگذاران سودمحور احتمالا از صد کیلومتری یک تعاونی کارگری هم رد نمیشوند.)
«کارلوس پرز دیآلخو»، مدیر اجرایی شرکتهای تعاونی تگزاس که در شهر آستین قرار دارد و باقی تعاونیها زیرمجموعه آن هستند، معتقد است در یک محل کار متعارف «سلسلهمراتب تقریبا واضحی وجود دارد، تمرکز قدرت و ثروت در بالای هرم این سلسلهمراتب است و تصمیمها از بالا به پایین صادر میشود. ما نتیجه این تصمیمها را دیدهایم بدون اینکه بدانیم واقعا چه کسی مسئول آنهاست؟»
فقط در شهر آستین تعاونیهایی در حوزه خدمات منزل داریم که کارگران مالک آن هستند، فروشگاههای خیریهای که جمعی اداره میشوند، کافههای محلی و تعاونیهای ارائهکننده خدمات اینترنتی. رانندگان تاکسی که شرکتهای اوبر و لیفت معاششان را به خطر انداختهاند از راهاندازی یک تعاونی تاکسیرانی صحبت میکنند. در کل آمریکا، بنا به آمار فدراسیون تعاونیهای کارگری ایالات متحده، ۳۰۰ واحد کاری داریم که به صورت جمعی اداره میشوند و بیش از ۳ هزار و ۵۰۰ نفر در آنها مشغول به کارند.
انواع تعاونی ها
تعاونیها انواع مختلفی دارند: تعاونیهای مصرفکنندگان که مالک و مدیر آن مصرفکنندگان هستند (مانند Park Slope Food Coop در نیویورک)؛ تعاونیهای تولیدکنندگان که تحت مالکیت و نظارت تولیدکنندگان مستقل است (مانند Florida’s Natural Growers)؛ تعاونیهایی با سهامداران مختلف که کارگران، مصرفکنندگان و تولیدکنندگان یا ترکیبی آنها آنجا را به صورت دموکراتیک اداره میکنند و نیز تعاونیهای کارگری مثل تعاونی دوناتپزی (Red Rabbit) در آستین که مالکیت آن به طور مساوی بین کارگران تقسیم شده و به شکلی دموکراتیک اداره میشود.
در ایالات متحده بهندرت تعاونیهایی پیدا میشود که در مالکیت کارگران باشند، اما در اسپانیا که این تعاونیها بیشتر جا افتادهاند معمولا همه اعضای یک گروه در آن مشغول بهکارند. یک تحقیق دانشگاهی به بررسی خردهفروشیهای زنجیرهای (Eroski) پرداخته که هم فروشگاههای متداول دارد و هم فروشگاههای تحت اداره کارگران. این تحقیق نشان میدهد فروشگاههای تحت اداره کارگران «فروش به مراتب بیشتری» دارند تا فروشگاههایی که تحت اداره کارگران نیستند. اما دلیل آن چیست؟ «اعضای تعاونی، در مقایسه با کارگران سایر شرکتها، فرصتهای زیادی دارند تا خودشان را نشان دهند و آموزش ببینند. انگیزههای زیادی نیز دارند، چون هر کدام در شرکت سهمی دارند».
اما اگر به هر کارگر حق مشارکت بدهیم این موضوع سرعت کار را پایین میآورد. یکی از مشهورترین تعاونیهای کارگری در آستین، رستوران «ستاره سیاه» (Black Star) است؛ یک تعاونی با سهامداران مختلف که تحت اداره کارگران که در سال ۲۰۱۰ افتتاح شد. «ستاره سیاه» مدتها تلاش میکرد روی نورگیر خود سقف کاذبی بزند تا در ماههای گرم تابستان بتواند از فضای آن استفاده کند. اگر این بحث در جای دیگری مطرح بود احداث یک سقف ۳۰ هزار دلاری توسط هیاتمدیره تصویب میشد و ظرف یک ماه به سرانجام میرسید، اما در «ستاره سیاه» این کار سالها به طول انجامید. پیشنهادهای خرید مفصلی برای این سقف وجود داشت و در جلسات متعدد کل ۲۰ نفر اعضای انجمن کارگران باید بر سر یک طرح به توافق میرسیدند.
نحوه عمل بسیاری از تعاونیهای کارگری از طریق اجماع است، یعنی مخالفت فقط یک کارگر میتواند طرحها را از دور خارج کند. وقتی «ستاره سیاه» راه افتاد برخی کارگران میخواستند یونیفرمهایی بپوشند که آنها را از مشتریان متمایز کند. یکی از کارگران به نام «دانا کورتیس» بهشدت مخالف این قضیه بود. کورتیس خاطراتش را تعریف میکند: «گفتم محاله این کار رو کنم»، بنابراین کارگران «ستاره سیاه» یونیفرم نمیپوشند.
جلسات کارگران در «ستاره سیاه» هر ماه برگزار میشود و هر کارگر از این شانس برخوردار است که یک جلسه را اداره کند. این کار دموکراتیک است، اما میتواند به تکراری شدن موضوع جلسات بینجامد، چون ممکن است کارگرانی که به تازگی سهام خریدهاند موضوعاتی را پیش بکشند که قبلا بارها و بارها در شرکت به بحث گذاشته شده است. کورتیس میگوید: «هر شش ماه یکی میآید و میگوید نحوه چیدن سسها را روی میز عوض کنیم. تکرار این موضوع کارگران باسابقهتر را کلافه میکند، اما برای رعایت دموکراسی نمیتوان به تازهواردها گفت چیزی نگویند.» کورتیس ادامه میدهد: «میخواهم بگویم، ما هر سال درباره این قضیه بحث میکنیم. برام مهم نیست سسها را چطور بگذاریم روی میز، نمیخوام راجع به سس حرف بزنم. اما نباید بگذارم چهرهام تغییر کند و کلافگیام را نشان دهم».
ولی کورتیس که زمانی از اعضای فعال اتحادیه کارگری بوده میگوید کماکان ساختار خودگردان کارگری را به سلسلهمراتب سنتی ترجیح میدهد. او میگوید: «آدمها وقتی توانمند شوند کارهای بیشتری میتوانند انجان دهند. وقتی مردم به عاملیت خود پی ببرند اتفاقات شگفتآوری میافتد». به طور مثال، وقتی «ستاره سیاه» به مشکلی برخورد و فروشش کم شد - جای کافی برای نشستن در رستوران نبود و مشتریان مجبور بودند بیرون از رستوران صف بکشند - همه کارگران آماده بودند تا درباره این مشکل فکر کنند و راه چارهای بیابند. به گفته کورتیس، راهحل آنها خلاقانه بود و جواب داد. «ستاره سیاه» سیستم فروش جدیدی اتخاذ کرد که به این صورت فقط از پیشخوان رستوران مشتری نمیپذیرفت و مشتریان میتوانستند بدون رجوع به پیشخوان هم سفارش بدهند. طرح سقف زدن روی پاسیو هم همین زمان مطرح شد. به نظر کورتیس، «وقتی همه بکوشند به راهحلهای خلاقانهای میرسیم. چون عقلهایشان را روی هم میگذارند و جنبههای مختلف را میسنجند.»
دوناتپزی «خرگوش قرمز» (Red Rabbit) هم جلسات هفتگی طولانی دارد که گاهی حوصله دموکراتترین شیرینیپز را هم سر میبرد. اما از دل این جلسات هم ابتکارات خوبی بیرون میآید. «خوزه رودریگرز»، یکی از چهار شیرینیپز جدیدی که به این دوناتپزی پیوسته، میگوید او و یکی دیگر از کارگر-مالکان به دستور پخت بهتری برای خامه روی دونات رسیدهاند که هیچکدام بهتنهایی نمیتوانستند به آن برسند. به گفته او، در تعاونیها کارگران ترسی ندارند که پیشنهادهای خود را مطرح کنند، اما در شرکتهای متعارف سنتی حرفی نمیزنند، چون میترسند به آنها انگ بزنند، انگهایی مثل آدم مشکلساز و همهچیزدان. در ضمن، کارگران در سیستمهای سنتی دلیلی نمیبینند ایدههای جدیدی طرح کنند یا واقعا به موفقیت کارفرمایشان فکر کنند. چه شرکت پول زیاد دربیاورد و چه کم حقوق آنها را میپردازد. اما تعاونیهای کارگری به همه کارکنان انگیزه میدهد تا تمام سعیشان را کنند، چون با این کار به رونق کارشان کمک میکنند. رودریگرز معتقد است «تعاونیها تلاشی است برای توسل به بهترین خصلتهای بشری ما و کوشش برای بهبود اوضاع.»
نمیتوان تصور کرد اپل بدون رهبری قاطع و بعضا مخالفتبرانگیز «استیو جابز» به موفقیتی دست مییافت که در اواخر دهه ۱۹۹۰ و اوایل دهه ۲۰۰۰ کسب کرد. تحت نظارت او دستگاههای جدیدی مثل آیمک و آیپاد به بازار آمد. رهبران جسور معمولا در شرکتهای بزرگ و کوچک به راس هرم تصمیمگیری راه مییابند و دیگران از آنها تبعیت میکنند. تبعیت از دستورالعملها معمولا سادهتر از رسیدن به یک دستورالعمل و توافق بر سر آن است.
پرز دیآلخو، مدیر اجرایی شرکتهای تعاونی تگزاس، در جلسه موسسان تعاونیها میگوید: «نگاه اکثر ما به کار این است که کارت ورود و خروج خود را بزنیم، سر کار برویم و برگردیم، عادت نکردهایم ببینیم کسی نظرمان را درباره نحوه کار بپرسد. اکثریت قاطع آمریکاییها با اینکه در یک «جامعه دموکراتیک» زندگی میکنند تجربه مشارکت در یک دموکراسی همگانی و چهره به چهره را ندارند.»
مشکلات دموکراسی چهره به چهره
آلخو مصمم است محیطهای کاری بنا کند که در آنها انسانها احساس کنند حرفهایشان «شنیده میشود» و به موسسان تعاونیها نحوه تصمیمگیری دموکراتیک را میآموزد. به گفته آلخو، در جلسات موفق یک نفر مراقب است که همه در بحث مشارکت کنند و حق کسی ضایع نشود و حرفهای همه شنیده شود و همچنین یک هماهنگکننده و «وقتنگهدار» دارند تا جلسه از موضوع اصلی خارج نشود. اگر کسی ساکت باشد و در بحث مشارکت نکند باید او را به بحث وارد کرد. اگر کسی بخواهد رییسبازی دربیاورد باید او را ساکت کرد. این رویکرد یادآور جنبش اشغال والاستریت است که ایما و اشارههای خاص خود را داشت. اعضای این جنبش برای موافقت با موضوعی باید دو دست خود را بالا میبردند و برای مخالفت باید هر دو را پایین میآوردند. بنابراین تصمیمگیری بر سر اینکه جلسه بعدی کجا برگزار شود میتوانست نیمی از وقت یک جلسه دو ساعته را به خود اختصاص دهد.
البته این یک نمونه افراطی است، اما واقعیت آن است که دموکراسی چهره به چهره فرایند شاق و کندی است. پرزدیآلخو از گروه میخواست تصمیمگیری دموکراتیک را با یک مثال تمرین کنند. از ما میخواست فکر کنیم با هم در شرکتی کار میکنیم و باید تصمیم بگیریم که همکارمان «جیم» را به خاطر تاخیرهای مداومش در آمدن به سر کار اخراج کنیم یا نه.
ظاهرا اکثر گروه دوست داشتند با جیم مهربانانه برخورد شود و تاخیرهای او موجه قلمداد شود و برنامه کاری او از نو به گونهای تنظیم شود که مجبور نباشیم اخراجش کنیم. من مخالف بودم. پیشنهاد کردم جیم اخراج شود. بقیه گفتند ساعتهای تاخیر او را پر میکنند و به جایش کار میکنند، اما باز هم مخالفت کردم. در نهایت گشنهام شد و راضی شدم که از نظرم کوتاه بیایم، اما اگر این یک موقعیت فرضی نبود و واقعا پیش میآمد احتمالا به این سادگی حل نمیشد. نتیجهای که به آن رسیدم این بود که من برای تعاونیهای کارگری ساخته نشدهام. تعاونیهای کارگری آدمهایی میخواهند که بتوانند از نظرشان کوتاه بیایند، به رفتار دیگران با حسنظن بنگرند و بیش از همه خود را وقف مشارکت در تعاونیهای کارگری کنند.
کسانی که نمیتوانند چنین کنند لااقل از یکی از موارد فوق بیبهرهاند. تعاونی کارگری «بورلی» (Burley) در دهه ۱۹۷۰ در ارگون تاسیس شد و وسایل جانبی دوچرخه میساخت. این شرکت تا سال ۲۰۰۶ پررونق بود. اعضای تعاونی در اثر چالشهای ناشی از رقابت جهانی آن را به یک سرمایهگذار فروختند و او هم بلافاصله کارکنان را اخراج کرد و علنا اظهار داشت که بعید میداند در قالب تعاونی بتوان با سایرین رقابت کرد.
واگذاری تعاونی با قدمت «بورلی» به بخش خصوصی این سوال را مطرح کرد که آیا تعاونیها در بازار خصوصی قادر به رقابت با سایرین هستند یا نه. اما «جوئل شوئنینگ» جامعهشناس آمریکایی به ماجرای سقوط «بورلی» عمیقتر نگاه میکند و به نتیجه متفاوتی میرسد. او در مصاحبههایی که با اعضای «بورلی» کرد دریافت این شرکت افراد بسیاری را استخدام کرده بود که اعتقادی به ایده یک تعاونی کارگری نداشتند، بنابراین ساختار تعاونی را غیرقابل اجرا کردند. او در «فصلنامه تاریخی ارگون» (The Oregon Historical Quarterly) مینویسد: «مشکل «بورلی» شکل تعاونی یا دموکراتیک بودن آن نبود، بلکه این نکته بود که به اندازه کافی تعاونی یا دموکراتیک نبود». او پس از مصاحبههای فراوان با کارگران قدیمی «بورلی» دریافت این شرکت بعد از اینکه تقاضا برای محصولاتش افرایش یافت مالک-کارگران جدیدی استخدام کرد بدون اینکه آنها را ارزیابی کند. اکثر تعاونیها یک دوره آزمایشی شش ماهه یا یک ساله دارند تا اعضا ببینند واقعا دوست دارند در یک تعاونی کار کنند یا نه و شرکت هم میتواند تصمیم بگیرد که آیا این عضو جدید مناسب کار تعاونی هست یا نه. بنا به نتایج تحقیق شوئنینگ، در «بورلی» گذراندن این دوره شش ماهه «به معنای مهر تاییدی بود بر اینکه فرد استخدام شده و به بخش تولید راه یافته است.»
«پاتریشیا مارشال» که خود زمانی در همین تعاونی مالک-کارگر بوده، مینویسد، به مدت دو دهه کارگران «بورلی» از حقوق خوب، مزایا و سهم سود شرکت برخوردار بودند. حدود ۱۰۰ کارگری که آنجا کار میکردند به فرایند دموکراتیک متعهد و مطمئن بودند که این تعاونی دموکراتیک باقی مانده است. آنها میدانستند که در سود شرکت سهیم هستند، بنابراین کیفیت کارشان برایشان مهم بود. اما به مرور زمان اوضاع عوض شد. شوئنینگ توضیح میدهد «عضویت در تعاونی هرچه بیشتر تبدیل شد به محافظت از سود سهام خود و افراد امنیت ثروت خود را به حفظ سلامت تعاونی یا ماموریت جمعی آن ترجیح دادند» و در نهایت به تدریج «بورلی» از رونق افتاد.
بنابراین کارگران سابق «بورلی» میتوانند پیام مهمی به همه کارگرانی بدهند: تعاونیهایی بسازید که در آنها بتوان طی فرایندی دموکراتیک با موفقیت تصمیمگیری کرد و مطمئن شوید که آدمهای درستی را در این فرایند انتخاب میکنید.
جدیدترین تعاونی کارگری در آستین یک کارخانه کوچک آبجوسازی است با عنوان «فورستپ» (fourth Tap) که قرار است اواخر تابستان امسال در محل شرکتهای تجاری افتتاح شود. ایده تشکیل این تعاونی سال ۲۰۱۱ به وجود آمد، وقتی چند نفر که به این کار علاقه داشتند فکر کردند که این کار را به صورت حرفهای انجام دهند، اما فرایند دریافت بودجه و اخذ مجوز طول کشید. اگر این شرکت یک شرکت متعارف سنتی بود این فرایند کمتر طول میکشید تا حالا که یک تعاونی است.
تامین مالی تعاونیهای کارگری کار واقعا دشواری است. هر مالک-کارگری بنا به تعریف، یک رای دارد و از سهم سود مساوی با دیگران برخوردار است. چنین چیزی برای سرمایهگذارانی که از سرمایهگذاری خود توقع بازگشت مالی زیاد دارند یا میخواهند اداره شرکت را به دست بگیرند جذاب نیست.
چون این کارخانهها نیاز به سرمایهگذاری زیاد دارند، «فورستپ» در کنار تعاونی یک شرکت سرمایهگذاری با مسئولیت محدود نیز برای سرمایهگذاران تاسیس کرد که بنا به گفته جان استیکر، یکی از موسسان آن، به سرمایهگذاران اجازه میدهد بازگشت مالی داشته باشند، اما کلیت تعاونی کارگری را نیز حفظ میکند. این کار همچنین اجازه میدهد از «اداره کسبوکارهای خرد» وام بگیرند. استیکر اعتقاد دارد این نخستین وامی است که تاکنون یک تعاونی کارگری از این اداره دریافت کرده است (البته این اداره حرف او را تایید نمیکند، چون وامهای مربوط به شرکتهای تعاونی را ثبت نمیکند).
مسائل مالک-کارگری
این فرایند نیز بسیار زمانبر است. وقتی هر کارگری به همان اندازه، مالک هم هست، ممکن است به خاطر یک مالک-کارگر که سابقه بدی در پرداختهای مالیاش دارد، به تعاونی وام تعلق نگیرد. دوناتپزی «خرگوش قرمز» قصد دارد یک خردهفروشی باز کند و به دلیل چالشهایی که در راه تامین مالی این کار وجود دارد میخواهد تحت حمایت شرکت عامالمنفعه کیکاستارتر قرار بگیرد.
من از «جان استیکر» و «کریس همجه»، یکی دیگر از موسسان «فورستپ» پرسیدم چرا مسیری را نمیروند که حساسیتهای اجتماعی تعاونیها را دارد، اما دردسرهایش کمتر است. به طور مثال، شرکتهای سهامی با منافع محدود (B-Corporations)، ساختار سلسلهمراتبی از بالا به پایین دارند که تصمیمگیری و حسابداری مالی را راحتتر میکند. در منشور سازمانی این شرکتها سه عامل از وزن و اهمیت یکسانی برخوردارند: سود، دغدغههای محیطزیستی و منافع مردم. اگر کارخانهشان در زمره این شرکتها قرار گیرد، حساسیت اجتماعی بالایی وجود دارد و در عین حال اجازه میدهند از کار سختی که انجام میدهند پول دربیاورند. همجه میگوید این الگو تعهد کافی ندارد و به مذاق او خوش نمیآید. «اگر شرکتمان را طبق این الگو بسازیم در صورتی که فلسفه کارمان تغییر کند آزادی عمل بیشتری داریم. آن وقت امکان سوءاستفاده بیشتر میشود، اما در حالت تعاونی این کار محال است و دستمان بستهتر است».
ایجاد یک تعاونی کارگری در ضمن به معنای تقسیم همه وظایف یک کسبوکار است، چه تمیزکردن دستشوییها باشد و چه کار اصلی. شگفت اینکه این نکته برای استیکر و همجه جذاب است، چون آنها را مطمئن میکند همه اجزای کسبوکارشان خوب اداره میشود و همه کارکنان در راه موفقیت تعاونی با تمام توان میکوشند. استیکر میگوید: «گذشته از سهم برابر در سود، ایده تعاونی این است که آدمها به کارشان اهمیت بیشتری میدهند و فقط به یک کار جزیی در کارخانه نمیپردازند.»
همجه قبلا برای «ستاره سیاه» کار میکرد و میگوید تلاش خود را میکند تا «فورستپ» از نواقص تعاونیها به دور باشد، از جمله کند بودن فرایند تصمیمگیری که ظاهرا ناگزیر است. او و سایر اعضا تلاش میکنند در قالب یک تعاونی کار کنند نه در قالبهای دیگر. همه آنها وقت خود را در کسبوکارهای بیرحمانهای سپری کردهاند که در آن پول درآوردن مهمترین چیز بود و این تجربه فلاکتباری بوده است. استیکر میگوید: «قطعا میتوانستیم چیزی طراحی کنیم که خودمان مالک و فروشنده آن باشیم. اما ۱۰ سال است که نمیخواهیم چنین کارهایی کنیم. ما قبلا از این کارهای ناخوشایند کردهایم. میخواهیم چیزی بسازیم که از انجامش لذت ببریم.»
از هرچه بگذریم، اکثر کارکنان احساس میکنند زندگی کاری خستهکننده و کسالتبار است. زندگی کاری در محیطهای تعاونی قادرند چیزی متفاوت به شخصی عرضه کنند.